戦略コンサルティング
SI-X（顧客が”SI”を取り戻すためのシェルパ）
SI-X(SIをTransformation)が求められる背景
日本企業は失われた30年を取り戻すべく、ようやくDX/IT投資を増やし始めています。
一方、ますますIT投資が増える中、日本のSIはヒト・モノ・カネの観点で後塵を拝しており、SI自体の構造的なTransformationが必要です。
ヒト
大規模なIT投資に対して社内エース人材や外部エキスパートが活用されない
- 数百億円のIT投資に対して社内エース人材が登用されず、情報システム部門の役割となりがち
- 海外ではエキスパート人材のプールがあり、プロジェクトごとにエキスパートを外部からアサイン
- 結果として、海外ではクライアント側の立場でエキスパート人材が要件や進め方を定義
一方、日本ではクライアント側の立場にエキスパートがいないため、外部コンサルに丸投げになりがち
モノ
IT/デジタルアセットは外部コンサルにのみ蓄積
- 大規模IT投資は10年に一度といった頻度となり、社内に活用できるアセットがない
- 外部コンサルに丸投げになり、コンテンツがブラックボックス化し、結果として社内にはアセットが蓄積されない
- そのため、コンサルがいなくなると停滞・リバウンドしてしまい、継続的にコンサルへ依存せざる状況になる
カネ
IT投資に対するROIが問われず、特にランザビジネス(守りのIT)中心のコスト構造
- 日本のコンサルティングビジネスは約2.0兆円とされているが、そのうちIT関連投資に1.5兆円も利用
- 一方、日本のIT投資は本来経営戦略を実現するツール(How)であるべきなのに、ERPを中心にROIが問われてこなかった
- 加えて、ランザビジネス(維持管理コスト)に80%ものコストを費やし、攻めのITには程遠い状況にある
SI-X ≠ SI …… SI-XはSI(システム導入)ではありません
日本のSIに対する問題提起
◎ITシステムやデジタルツールはあくまで“手段”であり、本来SIに求められるのは“単なるシステム導入”ではない筈です
◎日本企業の競争力の源泉となるべきITシステム、デジタルツールの導入・活用は、残念ながらSIerと呼ばれる「システム屋さん」によって本来のあるべき姿・進め方を失っています
◎SI-Xでは本来実現すべきゴール＝「経営戦略の実現」を追求します
◎SI-Xではシステム導入自体をSIerではなく、クライアント主導に取り戻します
SI-Xビジョンハウス
従来のSIは「単なるシステム導入」であったが、SI-Xでは本来実現すべき「経営戦略の実現」をゴールに、経営戦略に紐づいた「定量的な成果を実現する変革テーマ」を具体化・優先順位付けし、その実現に必要なHowとして「業務改革」・「人材・組織変革」・「デジタルアセット蓄積・活用」を追求致します。
SI-Xを通じてクライアント主導へ取り戻す6箇条
- 要件はクライアントが自らの言葉で語り、クライアント視点で”RFP=実現したいこと”を策定する
➡SIerが自作自演で要件を定義(クライアントは自ら使うシステム/機能を知らない)する、を取り戻す - 要件や進め方の目利きができる人材がクライアント側にいて、意思を持って判断する
➡システム導入の正しい進め方について知らない(どのフェーズで・何を・どのレベルまで策定すべきか、知らない)、を取り戻す - ソリューションはクライアントの課題や戦略に基づき、クライアント視点で判断する
➡「信頼できるベンダー」という魔法の言葉によりSIerの思惑によってソリューションを選定する、を取り戻す - 経営層・ユーザ部門・情報システム部門が三位一体となり、“自分ゴト化”したうえで進める
➡CIOとSIerが蜜月な関係になり、CIOや情報システム部門がいつの間にか操り人形となる、を取り戻す - 構想企画の重要性を理解し、後続フェーズで揺るがない“ゴール=錦の御旗”を定義する
➡企画構想が緩く、導入目的が不明確になり、結果として “導入” することが目的になる、を取り戻す - プロジェクトはクライアントの人材育成の場として最大限活用する
➡SIerの若手がたくさん入り、SIerの人材育成の場になる、を取り戻す
SI-Xは1社独り占めではなく、最強チーム(Best od Breed)で実現します
グロービングは適材適所で強みを持つ外部ベンダーと連携し、
大きな改革のHUB、としてクライアントに伴走します
上記エコシステムをリアル＋デジタルの両面で実現する
唯一無二のコンサルティングファームとなります
SI-X = いままでのSIをDisruptする！
責任者
紙屋 平
Taira Kamiya
エグゼクティブパートナー
伊藤 健太
Kenta Ito
パートナー
ケーススタディ
素材メーカーA社
グローバル基幹システム構築
グローバルでの事業の急拡大に伴い、拠点毎・事業毎に個別定義されたバラバラな業務プロセスと、継ぎ接ぎを繰り返しサイロ化したシステムからの脱却とデータ駆動型経営を志向し、基幹業務のグローバル統一と実行基盤としてのERP導入
機械メーカーB社
M&Aに伴うIT統合
シナジー効果の早期実現のため、約1年間で業務プロセスと業務アプリケーションの統合を実現。特に、基幹領域については事業買収に合わせてERPの導入を行い、パッケージシステムへのFit to Standardを前提に基幹業務の再定義を実施
消費財メーカーC社
全社顧客基盤構築
事業毎に管理されていた顧客情報を一元管理し、データの重複や矛盾を解消し、顧客対応の質の向上、クロスセルやアップセルの機会最大化、効率的な営業活動とマーケティングを実現を目指し、CRMを導入。
コンタクト
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