戦略コンサルティング
業界固有戦略
（Industry Strategy）
日本企業はもっと“早く”新しい事業領域を切り開ける
日本企業のグローバルでの競争力が衰えていると言われて久しいです。
確かに、日本の名目GDPは（為替レートの問題はあれど）ドイツに抜かれ4位になり、インドにも抜かれる見通しとなっています。また、企業の時価総額ランキングを取り上げて、Top50に含まれている日本企業の数は確かに30年前のような（ノスタルジックな）過去と比較すると、確かに数は減っています。
しかし、これらのデータが示す通り、本当に日本企業のグローバル競争力は衰えているのでしょうか。
グロービングは衰えていないと考えています。
それは新しい事業領域を切り開く速度が遅いのであって、決して単なる停滞や、日本企業が持つコアコンピタンスが棄損していることを意味しているわけではありません。日本企業の競争力を高めてきた一つの方策に、オペレーションノウハウの高度化、すなわち改善が挙げられます。この改善は過去の取り組みを踏まえて、現在の取り組みをより良くしようとしているもので、決して止まっている訳ではないのです。
ただ、その速度が遅かっただけです。なぜでしょうか。
良くできたレガシーが阻害してきたマネジメントの高度化
日本企業の競争力の一つにオペレーションがあると述べましたが、このオペレーションを支えるエコシステムは「良くできたレガシー」です。自動車業界におけるケイレツや、日本各地にある工業コンビナートなどはその一例でしょう。実際、このエコシステムはオペレーションを高度化するのには優れており、製造業における資源効率などの効率性指標はいまだ世界トップクラスです。
しかしながら、この良くできたレガシーが新しい事業領域を切り開くスピードを遅らせる弊害ともなっています。
新しい事業領域なので、該当の事業に対して知見や経験が乏しく、検討に時間がかかる点は致し方ないと捉える一面もあるでしょう（本来はこの点も速度を上げられるはずです）。ただ更なる弊害は、事業を推進する「マネジメント」、つまり人財を始めとした企業の持つアセット活用（＝企業変革そのもの）までもが速度を上げられずにいます。
自前主義や過去の成功体験への幻想など様々な点が原因として挙げられますが、特に着目したいのが変革を引っ張る人財と、変革した先を視るために必要な知恵の使い方です。
グロービングは業界・クライアントの愛と共に
内に入り込むことで変革スピードを上げていく
グロービングはクライアントとの協業を通じて変革を実現し、クライアントの自律を促す唯一のファームです。
その協業とは変革を引っ張る人財の交流そのものであり、グロービングの人財が企業・事業の中枢を担っているケースになる場合も多い。更に各業界のグローバルビジネスに精通したエキスパートが変革した先をクライアントに提示しながら、新しいチャレンジを促すシェルパとしての役割を果たします。
グロービングの掲げる「内なる外」を最も体現しているのはインダストリーストラテジーです。インダストリーストラテジーのメンバーがなぜ各業界のエキスパートであるのかは、各メンバーが対象の業界、より正しい言い方をすればクライアントに対する愛があるからです。だからこそ、各クライアントの方々と異なる会社に所属しながらも、同じ未来を共有する同志となれるのです。
更に、グロービングはメンバー間での協業も当たり前のように行われています（そうでなければクライアントと協業などできません）。
これは、クライアントが新しいチャレンジをする上で他業界や別の角度からの視点を常に得られることを意味する。だからこそ、変革のリアリティを追求することができるのです。
もっと早く未来へ行きませんか。グロービングと共に。
責任者
田中 耕平
Kohei Tanaka
シニアパートナー
桒原 隆志
Takashi Kuwahara
エグゼクティブパートナー
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