基幹刷新を起点とした経営分析改革と勝ち筋の再設計

同社は幅広い商材と多数の取引先を抱え、売上は着実に伸びていた。一方で、リベートや在庫の持ち方といった利益を左右する要素が管理会計に十分反映されておらず、取引単位・顧客単位での「本当の採算」が見えていなかった。結果として、感覚と関係性に頼った判断が積み重なり、不採算の温存と勝ち筋の取りこぼしが同時に起きていた。
折しも老朽化した基幹システムの刷新時期が重なっていたが、現行業務をそのまま新システムに載せ替えるだけでは、コストをかけて同じ経営課題を温存しかねない。刷新を、見えなかった経営の実態を可視化し、意思決定の質を変える「経営変革」の機会へ昇華できるかが最大の論点であった。

システムの議論に入る前に「何のために刷新するのか」を経営の言葉で定義することから始め、構想から業務・データ要件への落とし込みまで一気通貫で伴走しました。

1. 利益の方程式を分解し、キーレバーを特定：売上・粗利・販管費・運転資本といった利益の構成要素を分解し、「どこを動かせば利益が最も伸びるか」というキーレバーを経営とひざ詰めで特定。打ち手の優先順位を合意した。
2. 「真の採算」を見える化する経営KPIの設計：取引・顧客・在庫の質まで踏み込んだ経営KPIを設計。主管が曖昧だった採算・運転資本の指標に「誰が見て、誰が動かすか」という責任を紐づけ、KPIツリーとして体系化した。
3. 日々動かせる仕組みへの落とし込み：設計したKPIを新基幹システムのデータ要件・帳票・ダッシュボードへ接続。日次の営業データのリアルタイム化など、経営と現場が同じ数字を見て即座に手を打てる「リアルタイム経営」の土台を定義した。

基幹システム刷新を起点に、経営の意思決定を変える経営分析の基盤を確立しました。

• 利益構造の見える化：感覚に頼っていた取引・顧客単位の採算を可視化し、伸ばすべき勝ち筋と是正すべき不採算を経営が事実ベースで議論できる状態を実現
• 刷新を経営変革の起点に：基幹刷新を単なる載せ替えに終わらせず、経営KPIの再設計と業務改革に接続し、投資を「コスト」から「経営を動かすレバー」へ転換
• 数字で動く組織への第一歩：指標ごとの責任の所在を明確化し、経営と現場が同じ数字を見て意思決定する「リアルタイム経営」の基盤を整備