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Technology Transformation（TX）
テクノロジーで、経営を動かす。
グロービングのTechnology Transformation（TX）がお約束するのは、システムの稼働だけではなく、経営が確かに変わるという成果です。
世の中の変革の多くは、構想を描くチームとシステムを作るチームが分断されています。その結果、立派な構想は宙に浮き、導入されたシステムは経営に効きません。
私たちは違います。経営アジェンダから構想・実装・定着までを一つのチームで貫きます。システムを「入れる」ことをゴールにはしません。テクノロジーを介してもたらされる経営成果を刈り取るところまでを、責任を持ってやり遂げます。それが、グロービングのTechnology Transformation（TX）です。
Overview
Technology Transformation（TX）は、テクノロジーで経営を変革するチーム
Technology Transformation（TX）は、テクノロジーを活用して企業の経営改革・業務改革を実現するチームです。企業の目的は、会社を成長・変革させること。その実現レバーがテクノロジーであり、Technology Transformation（TX）はグロービングの「変革の中心」に位置します。基幹・業務システムやAI・データ基盤を単なる導入で終わらせず、経営課題の特定から構想・実装・定着までを一気通貫で担います。「上流コンサル」か「システム実装」かの二択ではありません。システムだけでなく、それを動かす組織や意思決定プロセスまで含めて全体の変革を担います。外から提言するのではなく現場に入り込み、お客様と一緒に変革をやり切る「伴走型」であり、グロービングの変革を牽引する中核チームです。
Technology Transformation（TX）の3本柱 × Joint Initiative（JI）
CIO/CDO伴走・AI-X・SI-Xの3本柱を、JI（常駐・伴走型）で一体運用。経営改革とシステム構築を分断せず、一つのチームが一気通貫で担うことで、システムそのものではなく、もたらされる経営効果にコミットします。
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① CIO/CDO伴走
IT戦略・投資ポートフォリオ／IT・DX組織変革／DX構想の具体化
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② AI-X
AI戦略・Data Driven経営／AI実装／データ基盤
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③ SI-X
基幹・業務システム実装／PGMO・PMO／内製化・自立支援
JI
共同実行・実現
クライアントに常駐し、「内なる外」として組織の核となることで、ともに手を動かし、やがてはクライアント自身がコアを担える状態へ。同じチームが現場に入り続けることで、3本柱の一気通貫での推進を実現。
【土台】経営改革（構想）とシステム構築（実装）を分断しない一気通貫の変革・実行力
EXTERNAL RECOGNITION — 外部評価
SAP Appreciation for Partner Excellence 2026「Emerging Partner」選出
基幹システムの変革を、単なるIT導入ではなく経営課題を解決する実行プロセスとして捉える姿勢が、外部から評価された証左です。
Case
実績 — 経営アジェンダを起点に、一気通貫で成果へ。
構想から本番実装まで、CxO直下で伴走してきた代表的な実績をご紹介します。
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基幹刷新を起点とした経営分析改革と勝ち筋の再設計
取引・顧客別の「真の採算」が見えにくくなっていた専門商社において、基幹システム刷新を単なる載せ替えに終わらせず、利益構造の可視化と経営KPI再設計による経営変革の機会と捉え、構想から業務・データ要件定義まで一気通貫で支援した。
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熟練工の知恵を継承する製造領域の全社AI変革
労働人口の減少と熟練工の引退により、製造現場の「匠の知恵」の喪失が経営リスクとなっていた大手自動車メーカーにおいて、全社AI戦略の策定と製造領域での匠のAIモデル・データ基盤構築を、構想から本番実装まで一気通貫で支援した。
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基幹システム刷新によるデータ駆動型経営への変革
多角的な事業を国内外に展開する製造業クライアントにおいて、事業・拠点間のデータ分断を解消し、顧客価値を起点としたデータ駆動型経営への変革を、基幹システム刷新を軸に戦略策定から本番稼働まで一貫して支援した。
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Team
Technology Transformation（TX）チーム
基幹システム・大規模変革を率いてきたリーダー陣が揃う。構想から実装・定着までを一気通貫で担える、テクノロジー×経営変革のプロフェッショナル集団です。
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上級執行役員
シニアパートナー紙屋 平
Taira Kamiya
大阪大学理学部、神戸大学大学院経営学研究科を経てアクセンチュアにて19年のコンサルティング経験を経て現在に至る。
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執行役員
パートナー伊藤 健太
Kenta Ito
TIS、アクセンチュアマネジング・ディレクターを経て現在に至る。
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執行役員
パートナー
CWO兼CMO髙木 健一
Kenichi Takagi
京都大学理学部卒。香港科技大学(HKUST)経営学修士(MBA)。ベネッセコーポレーション、アクセンチュア、BCG、Strategy&／PwCコンサルティングを経て現職。
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執行役員
パートナー松村 直
Sunao Matsumura
一橋大学商学部卒業後、アクセンチュアにて16年のコンサルティング経験を経て、現在に至る。
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パートナー
津村 弘輔
Kosuke Tsumura
慶應義塾大学大学院理工学研究科卒業後、IBM、アクセンチュアで約16年のコンサルティング経験を経て現在に至る。
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パートナー
進藤 直也
Naoya Shinto
アクセンチュア(日本、シンガポール)にて17年のコンサルティング経験を経て、現在に至る。
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Why
なぜ、いまTechnology Transformation（TX）が必要なのか
分断という構造問題
この20年、企業の成長を牽引してきたのはテクノロジーでした。しかし多くの企業で、テクノロジー投資は経営成果に直結していません。原因は、能力でも投資額でもなく、構造にあります。経営・業務改革チームと、システム構築チームが分断されたまま進むため、構想時に見込んだ効果が、稼働時には失われてしまうのです。「構想は立派だがシステムが追いつかない」「システムは入ったが経営は変わらない」——テクノロジーと経営の断絶は、いまや最も大きな経営課題のひとつです。
だからこそ、構想から実装までを一つのチームで貫く必要があります。上流の戦略も、基幹・業務システムの実装も、同じチームが一気通貫で担う。分断を生まないから、構想時に描いた効果を、そのまま経営成果として刈り取れるのです。
丸投げが生む、ブラックボックス化
従来のシステム導入では、要件定義から構築まで、企業のコア業務やシステム開発の一連の流れを外部に丸ごと委ねがちでした。一見すると、人手の足りない企業にはありがたい話です。しかし、コアがブラックボックス化すると、新事業・組織変更・環境変化のたびに外部へ頼らざるを得ず、コストもスピードも犠牲になります。とりわけ、AIが月単位で進化する時代です。すべてを外部に依存していては、変化のスピードに追いつけません。
だからこそ、Technology Transformation（TX）は「請け負う外部」ではなく、クライアントに常駐する「内なる外」として現場に入り続けます。ともに手を動かしながら、クライアント自身がコアを担える状態・内製化への実現へと導くことで、丸投げではなく、自立を支えるのです。
Approach
構想から実装・定着まで、一つのチームで。
Technology Transformation（TX）のサービスは、CIO/CDO伴走・AI-X・SI-Xの3つのカテゴリーで構成され、それぞれに3つのサービスを揃えています。経営アジェンダの起点から、AIという最新レバーの織り込み、実行のやり切りまで。この3本柱を、具体的に深掘りします。
① CIO/CDO伴走 — 経営アジェンダから始める
テクノロジーの議論を「IT課題」で始めません。CIO/CDOの右腕として経営アジェンダから出発し、「何を変えるか」を経営者と決定します。特定システムの導入案件ではなく、IT投資の方針やAIドリブン時代のIT組織のあり方といった、戦略レベルの問いに向き合います。
IT戦略・投資ポートフォリオ
全社IT戦略・IT中期計画の策定、IT投資ポートフォリオの設計。テクノロジー投資を経営アジェンダに接続する。
IT・DX組織の変革
AIドリブン時代にIT組織が担うべき役割を再定義。組織・体制・ガバナンスを設計する。
DX構想の具体化
中長期戦略をTechnology視点から全社の変革プランへ具体化。最上流の構想を描く。
② AI-X — AIを中核に織り込む
AIをPoCや現場任せで終わらせません。AI戦略の策定から、AIを業務・基幹システムの中核に織り込み実装、それを支えるデータ基盤の構築まで。AI事業本部と連携し、AIに「晒される側」でなく「使い倒す側」へと導きます。
AI戦略・Data Driven経営
全社AI戦略・AI投資計画の設計。データに基づく意思決定の仕組みを経営に組み込む。
AIの業務・システム実装
AI Agent・AI-OCR等を業務プロセスや基幹・業務システムに組み込み、現場で機能させる。
データ基盤・AI活用基盤
AI活用を支えるデータ基盤の構築。継続的にAIを取り込める土台を整える。
③ SI-X — 実行をやり切る
構想を描いて終わりにせず、実装をやり切ります。ただし、すべてを請け負ってブラックボックス化させるのではなく、クライアントが自走・内製化できる状態へ導くことを重視。「内なる外」としてクライアント側の立場に立ち、足りないケイパビリティを補強します。
基幹・業務システムの実装
ERPやSFA/CRM等の基幹・業務システムを、構想から本番稼働・定着まで実装しきる。
PGMO/PMOによる統括
大規模変革をPGMO/PMOとして統括し、実装ガバナンスを効かせて構想倒れを防ぐ。
内製化・自立支援
人財育成や採用支援を通じて、クライアントが自社でコアを担える状態へ。外部依存からの脱却を支える。
経営改革とシステム構築を、分断しない — 一気通貫（4フェーズ × 2レイヤー）
多くのファームでは、経営改革/業務改革(コンサルチーム)とシステム構築(Techチーム)が別チームに分かれています。グロービングのTechnology Transformation（TX）は、これらを一つのチームがセットで、CxOの伴走者として一貫支援します。
| フェーズ → | 構想 | 要件定義 | 設計〜テスト | 稼働後 |
|---|---|---|---|---|
| 経営改革／業務改革 | 経営課題/業務課題の特定／改革テーマの抽出・RoI算出／業務・組織の変革方針／To-Be業務構想 | 改革テーマの業務への落とし込み（To-Be業務定義）／組織・役割設計、KPI設計／チェンジマネジメント計画 | 新業務・新組織移行／改革効果モニタリング設計／業務運用設計 | 効果モニタリング／改革のPDCAサイクル |
| システム構築 | 改革実現のためのシステム化構想／ソリューション選定／導入ロードマップ策定 | 業務要件定義／システム要件定義／PJ詳細計画 | 設計・開発／テスト、データ・システム移行／運用設計 | システム運用／追加改善開発 |
各フェーズで、上段（改革）と下段（構築）が循環しながら進む。だからこそ構想時に算出したRoIを稼働後のモニタリングまで追い切り、システムそのものではなく、もたらされる経営効果にコミットできる。
届け方 — Joint Initiative（JI）
3本柱は、JI（常駐・伴走型）というデリバリーモデルで一体運用されます。クライアント企業に常駐し「内なる外」として組織の核に入り込むからこそ、3つのアプローチが分断なく一気通貫で回ります。
Other Fields
GSの他の領域
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Supply Chain Management（SCM）
サプライチェーン全体を経営アジェンダとして再設計する。
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Financial Performance（FP）
財務・収益構造の高度化を通じて成長基盤を強化する。
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AIを活用し、クライアントの自走を促す実行・オペレーション変革。
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