全社構造改革の推進と基幹システムの再構築プロジェクト

市場の成熟化や生産労働人口の現状等のマクロ環境変化及び株価低迷に起因するアクティビストによる株式取得と経営改善要請等、企業経営を巡る変革に向けた取組みが不可欠な状況にあった。また長年使用してきた基幹システムを老朽化と保守期限切れを迎えており、システム基盤の刷新も合わせて検討するタイミングとなっていた。
対象会社ではROICを経営の最重要KPIとする企業変革と経営管理の高度化を推進を支えるシステム基盤の再構築に臨むことを社内で合意、プロジェクトを立ち上げた。

グロービングでは第三者の視点から同社の経営課題仮説を提示し、トップマネジメントとの複数回（11人の役員に対して計36回のワークショップを開催)のディスカッションを行うことで、課題の具体化や取組みの重要性に関する意識醸成を丁寧に実施するところから着手した。ディスカッションにはグロービングのエグゼクティブ・アドバイザーも参加し、改革で先行する他社での経験等も披露し、当初様々な思いを持つトップマネジメントの理解浸透を効果的に促進、その結果、複数の経営課題をいくつかのテーマに分類整理し、ターゲットを決めた全社的取組みとして昇華させることに成功した。
同社トップマネジメントとの協議の上、グロービングはシステム再構築に向けた現状業務の棚卸と改善機会の導出のパートを担当、プロジェクト体制を組成して、営業・生産・調達・間接の機能部門毎及び機能横断での現行業務改革とシステム評価を進めている。全社的な業務棚卸による業務課題の探索と業務量調査の実施から着手し、KPIへの落とし込みを行うことで、当社のような伝統的な日本企業における課題認識の共有、変革マインドの醸成を実現を期す取組みとしている。

通常であれば、単なるシステム再構築になるような取組みについて、グロービングから同社の全社経営課題アジェンダを提示してトップマネジメントを巻き込み、具体的なKPIに関する定量分析も加え、意識醸成と全社的な取組みの必要性について合意形成を促進するアプローチを採用する等、企業変革・企業成長へのコンサルティングにこだわったサービスの提供成果を実現した。また全社経営課題の導出においては、グロービングの多様なバックグラウンドと専門性を有するメンバーが協働することで実現しており、機能別組織単位でサービスを提供することが多い他ファームに比べると総合的な価値提供が実現したと考える。