日米欧3極を横断するグローバルE2E SCM変革

クライアントは日米欧3極にまたがるグローバル展開を進める中、サプライチェーンのレジリエンス不足が事業の根幹を揺るがすリスクとして顕在化していた。

S&OPは存在するものの形骸化し、グローバル/E2E視点での全体最適な意思決定が機能しない状況。さらに、グローバル統一の在庫ポリシー不在による在庫の過剰/過少、リージョン・機能別に散在するデータ、属人化したリージョン個別の予測・計画運用など、構造課題が積層。

結果として新製品ローンチ遅延や過剰在庫廃棄等のインシデントが続発し、年間約数十億円規模の機会損失・廃棄コストが発生する状況であった。

グロービングは最上流の構想策定段階からクライアントの中に深く入り込み、需給予測から計画立案・実行・自走化までをE2Eで貫く抜本的なグローバルSCM変革を一気通貫で伴走支援。

“レジリエントサプライチェーン”の概念を、意思決定・ルール/ガバナンス・情報可視化・データ基盤の4レイヤーに構造分解し、各レイヤーに対応するPJを定義。相互の依存関係を踏まえた並行推進により、E2Eで一貫性ある変革を実現した。

具体的には、①Global IBP導入による需給・財務統合の意思決定プロセス再構築、②グローバル統一在庫ポリシーの再定義、③コアKPI定義とBIツールによるリアルタイム可視化、④SCPツール導入による需給計画高度化、の4PJを並行推進。

日米欧3極×複数機能をまたぐクロスファンクション・マトリクス体制を構築し、各領域から責任者・実担当者をアサイン。SCM部門に閉じず関連機能・各リージョンの当事者を巻き込み、グロービングが現場の中で二人三脚で推進することで、グローバル現場実態に即した実効性ある変革を実現した。

4PJの並行推進により、日米欧3極で散在していた予測・計画・実行のプロセスとデータが統合され、E2Eでリアルタイムに可視化・意思決定可能な”レジリエントなグローバルサプライチェーン”の基盤を構築。
また、各PJにおいてクライアント企業のリーダー候補をアサインし、推進後の自走化と継続的進化の体制を構築。

結果として、過剰在庫廃棄の30～50%程度を抑制し、約数十億円規模のインパクトを見込んでいる。

最上流の構想策定から変革の実装・自走化までを一気通貫で伴走し、クライアントのサプライチェーンを”事業継続のリスク”から”競争優位の源泉”へと再定義した。