ソフトウェア事業の価値再定義に基づく、ビジネスモデルの根本刷新と利益倍増計画の策定

B2B向けコミュニケーションソリューション事業を主軸としていたが、コロナ禍による働き方の構造変化で従来型需要モデルは不可逆的な崩壊局面を迎えた。
法人モバイル需要の急拡大に対しOEM開発のMDMバンドルで参入を図ったが、製品競争力・販路設計の両面で不発に終わり、先行投資の回収見通しも立たず、企業価値への構造的ディスカウント要因となりかねない経営の根幹を問う局面にあった。
市場の転換点において成長の再定義に失敗すれば、競合との差別化余地は急速に失われるという、経営の根幹を問う局面にあった。

「日本の99.7%を占める中小企業のDXリテラシー向上が、日本全体の競争力強化につながる」——この大義を起点に、事業構造の根幹から介入した。単なる販売支援ではなく、既存サービスが本来持つ価値の再定義から着手。
既存サービスが本来持つ価値の再定義から着手。市場に刺さらなかった根本原因を「製品の限界」ではなく「届け方の設計ミス」と診断、顧客接点の構造そのものを問い直した。チャネル構造の抜本的な再設計と新たなパートナースキームの策定・実践を推進し、営業モデル全体を刷新した。
ターゲット戦略においても、市場を面で捉える従来の発想を捨て、課題の深度と導入インパクトが最大化するセグメントへ集中。例えば、従業員数が多く棚卸管理が煩雑な企業、および拠点が分散し監査対応に多大な工数を要している企業を狙い撃ちし、導入効果の可視化と再現性ある勝ちパターンの確立を図った。

Win rateを25〜30%に引き上げ、スケールとスピードを両立した成長軌道を確立。「売れない」という社内のレッテルが貼られていたサービスは、価値の再定義と届け方の刷新によって、顧客課題に深く刺さるソリューションへと生まれ変わった。
新規開発に頼らず、手元にある事業ポートフォリオの再解釈と市場との接合点を再設計するという、資本効率の高いアプローチで成長を実現。企業価値評価における構造的ディスカウント要因であった法人ソリューション事業を、EBITDAを6倍に押し上げる牽引エンジンへと転換させた。